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Carlos Rosón: “La incidencia política es esencial para el Tercer Sector”

9 Jul , 2014  

Texto: Arturo Nicolás | Fotografías: Igaxes3

Allá por octubre de 2013 tuve la ocasión de asistir a un foro sobre pobreza, exclusión social y Tercer Sector en Santiago de Compostela. Recuerdo perfectamente el momento en el que desde el público le lanzaron una cuestión a Carlos Rosón, uno de los ponentes, director-gerente del Instituto Galego de Xestión para o Terceiro Sector (Igaxes3 en adelante) y secretario de la junta directiva de EAPN Galicia. La pregunta era algo así como “¿no cree usted que últimamente están surgiendo demasiadas entidades pequeñas, simples chiringuitos, en el Tercer Sector gallego?” La réplica de Carlos, rápida y contundente, fue algo parecido a que cuando una entidad grande tiene miedo, es entonces cuando le llama chiringuito a otra más pequeña. En ese momento algo hizo click. Empecé a interesarme por la manera de Rosón de entender el mundo de las ONGs. Tan sólo es una anécdota, pero muy reveladora.

Meses después Carlos y yo hemos tenido la oportunidad de mantener una conversación con calma sobre varios de los temas que nos importan en el sector social. Seguro que podríamos extendernos mucho más tiempo, pero ya se sabe: lo bueno, si breve, dos veces bueno.


Arturo Nicolás: ¿Qué momento atraviesa el Tercer Sector en España? Hagamos una fotografía del presente. 

Carlos Rosón: Yo creo en que esta crisis, que ha tenido cosas muy negativas y que ha traído consigo datos muy negativos, ha traído también elementos positivos, y es que desde el sector nos hemos dado cuenta de que no podemos sostener este minifundio permanente, este aislamiento de las entidades que forman parte del Tercer Sector.

El hecho de que haya tantas entidades puede ser un ejemplo de salud democrática del sector, porque eso significa que hay una sociedad civil muy viva, muy preocupada por el ámbito social. No se entiende tanto que este gran número de entidades no colaboren entre ellas, no establezcan más sinergias.

Yo esperaba que uno de los resultados de esta crisis fuera que el sector se aglutinase mucho más de lo que en realidad ha sido. Y ahora que empieza a haber repuntes económicos, no sé si esa línea se va a seguir manteniendo o no. El gran reto del sector ahora sigue siendo el gran reto del sector de antes de la crisis y seguirá desgraciadamente siendo el gran reto del sector dentro de muchos años, que es la poca capacidad de sinergia y colaboración entre nosotros y, como resultado, la poca capacidad de incidencia política que tenemos como sector.

A.N.: En esa falta de sinergias que apuntas, en Galicia encontramos un pequeño oasis con la alianza estratégica entre Igaxes3 y Fundación Meniños. ¿Por qué surge? ¿Cómo? ¿Cuándo?

C.R.: Nació como nacen todas estas cosas, por una sintonía entre personas. Nosotros teníamos una persona en el patronato que además trabajaba para Meniños y que vio, en ese momento, en el año 2006, esa posibilidad de colaboración entre las dos organizaciones. Y efectivamente, en un primer momento fue un contacto que yo inicié con Mónica Permuy, directora de Meniños, y ahí se produjo efectivamente una sinergia personal de ver las organizaciones de una determinada manera, de ver ese carácter misional por encima de los logos, de ver complementariedad en nuestras organizaciones, de entender el sector de una determinada manera, etc., y por lo tanto iniciamos un camino que en aquel momento no pretendía llegar a nada, sino que era de sintonía.Lo que pasa es que cuando tú te reúnes conjuntamente con la administración o con otro sector, cuando ves que tanto Meniños como Igaxes3, sin haberlo hablado previamente, mantienen una postura común, pues eso te va acercando cada vez más. Por lo tanto es una alianza que no nace de la crisis, nace ya mucho antes.

Hablábamos y planteábamos colaboraciones que nos surgieron, sobre todo de temas de Unión Europea, pero sí había ya entre las organizaciones una cercanía y un conocimiento muy profundo. Fue Meniños la entidad que dio el primer paso. Nos ofreció algo concreto: entrar en su junta directiva para ayudarles a hacer la planificación estratégica. Inmediatamente, nada más plantearlo, la única condición que pusimos fue que ellos entraran en nuestro patronato también para ayudarnos con nuestra planificación estratégica.

Ahí se ha iniciado un camino que vamos a ver por dónde nos lleva, lo estamos mimando, lo estamos cuidando, trabajando. Tiene sus dificultades y sus problemas, sus retos, pero que es apasionante. Esperemos que el final del camino sea la fusión de las dos entidades, pero no le ponemos horizonte temporal a esa fusión.

A.N.: ¿Da vértigo la palabra fusión?

C.R.: Sí, sí sí. Da mucho vértigo. Porque efectivamente las dos somos entidades con una misión muy clara y muy por encima del logo, pero evidentemente tú llevas contigo unos valores, Meniños trae consigo también unos valores que son coincidentes, pero hay muchos elementos que no lo son y que forman parte de tu identidad y vas a tener que ponerlos en juego en un momento determinado. Si no diera vértigo seríamos unos insensatos. Estamos mimando mucho el proceso, tanto a nivel de patronato como de dirección, y ahora ya están empezando a trabajar los equipos entre ellos. Mañana [por hoy], vamos a seleccionar la primera persona que trabajará en un proyecto conjunto de las dos entidades, que además nos vamos a denominar Alia Tercer Sector. Vamos a juntar un equipo de Igaxes3 y un equipo de Meniños para seleccionar a esa persona y lo estamos llevando todo con mucha calma y muy cuidadosamente, porque el proyecto en sí lo merece.

A.N.: ¿Qué dificultades habéis encontrado en este proceso de mimo y cuidado del proceso?

C.R.: Bueno, dificultad es que somos dos entidades distintaa, es decir, ser complementarios no significa que seamos iguales. Somos entidades distintas. Aunque tenemos posicionamientos comunes muy fuertes, también tenemos divergencias en la manera de enfocar los temas, pero con generosidad ese proceso va a salir adelante.

La mayor dificultad está después cuando quieres poner en marcha proyectos conjuntos y la cultura de los trabajadores de Igaxes3 se tiene que juntar con la cultura de los trabajadores de Meniños.

A.N.: …a eso iba, a la adaptación entre los niveles operativos de ambas organizaciones.

C.R.: …ahí hay que trabajarlo mucho, porque efectivamente tú no puedes obligar a un trabajador tuyo a que compre el proceso. Tienes que convencerlo de la conveniencia. Ésa es quizás la mayor dificultad, el hecho de que a priori se vea no como una carga a mayores de trabajo, que lo es, porque ahora hay un elemento, que es el equipo de Meniños, en donde tenemos que juntarnos y empezar a trabajar desde un desconocimiento muy grande del trabajo de cada organización en el día a día, es decir, en los grandes planteamientos estamos de acuerdo pero luego está el día a día del trabajo. Ahí es donde hay que conjuntar, no sólo los valores de las entidades, sino también las personalidades de los trabajadores de una, de los trabajadores de otra, las inquietudes de una y otra. Si la gestión de los recursos humanos dentro de tu propia entidad ya es compleja, pues imagínate lo que es la gestión de dos equipos.

Carlos Rosón, moderando una de las mesas redondas dentro de la "Conferencia Internacional 'SV4Life': De la exclusión social a la ciudadanía activa", celebrada durante el pasado mes de mayo en Santiago de Compostela.

Carlos Rosón -segundo por la izquierda-, moderando una de las mesas redondas dentro de la “Conferencia Internacional ‘SV4Life’: De la exclusión social a la ciudadanía activa”, celebrada durante el pasado mes de mayo en Santiago de Compostela.

A.N.: Estamos hablando de alianzas estratégicas y se me viene a la mente un tema  que nos gusta mucho a ambos y que es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). ¿Son las alianzas estratégicas el camino para que la RSE funcione como palanca entre pymes y Tercer Sector?

C.R.: Si queremos tener un nivel de excelencia alta en la relación con las empresas, la palabra es alianza estratégica. Sólo a través de la alianza estratégica podemos sacarle todo el partido a la alianza recíproca con la empresa.

Estoy convencido de que el sector puede aportarle muchísima información a la empresa, al día a día, a la generación del beenficio, a sus recursos humanos, etc., de la misma manera que la empresa puede aportar al Tercer Sector también muchísimo más que una cantidad económica.

Dependiendo del grado de excelencia en la relación, la palabra alianza estratégica es clave. Si lo que queremos es que la empresa nos dé dinero, ahí el recorrido es muy limitado, muy corto, muy concreto, de un logo por dinero o simple filantropía del empresario.

Yo creo que el camino a explorar, que es un reto, es el de ser conscientes de que como sector tenemos mucho que aportar -es un problema también de autoestima-, y ser conscientes de lo mucho que la empresa nos puede aportar más allá del patrocinio concreto, de la cantidad económica.

También creo que es un camino a recorrer: uno no empieza aliándose con una empresa desde el minuto cero. Muchas veces el patrocinio te abre una puerta. Pero tiene que abrirte esa puerta, no puede ser cerrado en sí mismo.

A.N.: Hablando de la RSE en general: ¿la regulamos o la dejamos como está?

C.R.: Qué buena pregunta [risas], yo tengo mucho miedo a la regulación. La regulación ahora mismo de la RSE se ha centrado por ejemplo en el ámbito medioambiental o en el ámbito cultural. Esa regulación ha sido excluyente de muchas otras realidades donde la RSE puede entrar.

Hace poquito estuve con la gente de Forética y les decía que yo soy muy crítico con las certificaciones si te quedas en la mera certificación. Al final puede pasar como los certificados ISO de calidad, que al final nos encerramos en el cumplimiento de un procedimiento para obtener un certificado que en realidad no está diciendo nada.

Efectivamente todo tiene que tener un marco general de regulación, pero no soy muy partidario de regularla específicamente, precisamente porque yo creo que es muy rica. Para determinar si una empresa es socialmente responsable deberíamos establecer criterios más abiertos, más amplios para la toma de decisiones, más que cumplir una determinada norma específica.

A.N.: A ti y a mí también nos gusta mucho el tema innovación. ¿Se puede aprender a ser innovadores?

C.R.:En su momento, cuando definimos los valores de Igaxes3, salió innovación porque teníamos según qué programas, según qué actitud, etc., y lo descartamos. Decidimos poner aprendizaje como valor. Yo creo que la innovación no puede ser un fin en sí mismo. Yo creo en los resultados con las personas con las que trabajamos. Si las fórmulas tradicionales funcionan, soy anti-innovador. Si las fórmulas tradicionales no funcionan, soy innovador.

Yo creo que la innovación se ha convertido en una especie de concepto o meta a alcanzar, cuando en realidad la meta son los resultados en tu trabajo. Si tú trabajas en inserción laboral de jóvenes, tú tienes que insertar laboralmente a los jóvenes y tienes que garantizarles una empleabilidad. Para mí innovar no es más que buscar resultados cuando tus fórmulas tradicionales no funcionan.

Muchas veces el concepto de innovación se identifica con una gran traca de fuegos artificiales, de ¡guau, mira lo que están haciendo éstos! y yo muchas veces digo y detrás ¿cuáles son los resultados de esa supuesta innovación que has establecido? Porque si al final no hay más chavales empleados, no hay más gente que no tenga RISGA [Renta de Integración Social de Galicia], etc., puedes haber hecho un efecto de marketing brutal pero no has conseguido el resultado, con lo cual nosotros preferimos decir vamos a establecer aprendizaje.

Si nosotros hemos innovado alguna vez, si se puede decir que somos innovadores, es fruto del aprendizaje. Es fruto del acercamiento a otras realidades, a otras comunidades autónomas, a otras entidades, a otros sectores y de ahí hemos extraído aprendizaje. Yo siempre uniría la palabra innovación a aprendizaje y resultados.

A.N.: Pongámonos en la situación de que las las fórmulas tradicionales no funcionan. ¿Qué barreras se encuentra una entidad una entidad del Tercer Sector para innovar?

C.R.: Yo creo que a las entidades del Tercer Sector nos come el día a día. Es decir, para innovar, para aprender necesitas espacios y tiempos. Necesitas poder dejar el despacho e irte dos o tres días a Londres, Barcelona, etc., o estar una mañana escuchando a otros directores de otras entidades que te están contando sus problemas, o dedicar tiempo a una red que genera espacios. Es así de sencillo muchas veces: necesitas tiempo para reflexionar, para reunirte con tus propios equipos y con gente externa, para reflexionar y efectivamente decir nosotros nos planteamos este resultado, no lo estamos consiguiendo, cómo debemos conseguirlo. Para eso necesitas tiempo, pero las entidades tienes que seguir gestionándolas. El gran reto es efectivamente poder aceptar que necesitamos dedicar tiempo a la reflexión.

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Carlos Rosón -en el centro-, durante una ponencia.

A.N.: Hablando de la Alta Dirección y la toma de decisiones, ¿qué te parece si hacemos un retrato robot del directivo perfecto en entidades del Tercer Sector? Dime cinco habilidades.

C.R.: [risas] Hombre, yo no sé si puedo decirte cómo es un directivo perfecto, pero te voy a decir una habilidad. Además no es mía y como no es mía la quiero citar, Carmen Durán, la directora de la Asociación de Jóvenes Empresarios de Vigo, que me lo dijo un día y se lo compré: cada vez más tenemos que ser gestores de emociones. Un buen director de una ONG tiene que ser que ser un buen gestor de emociones. Después tienes que tener efectivamente navaja multifunción, tienes que estar en el día a día, tienes que tener visión estratégica porque si no el día a día no te deja ir a ninguna parte, tienes que saber combinar esos niveles de relación con empresas, administraciones, con los problemas cotidianos de tu entidad de los que no te puedes sustraer porque si no pierdes la visión, etc., realmente un directivo de una ONG tiene que tener muchísimas habilidades. Pero sobre todo, tiene que ser un buen gestor de emociones.

A.N.: Estás ayudando mediante mentoring a otras entidades para que elaboren sus planes estratégicos. ¿Qué panorama te estás encontrando a la hora de aterrizar en estas organizaciones?

C.R.: No sé si tengo una masa crítica de entidades para poder hacerte un panorama. Me encuentro realidades muy distintas y eso es lo que lo hace apasionante. Me encuentro realidades de entidades que sólo tienen voluntariado y que plantean un proceso de planificación estratégica. Me encuentro realidades de entidades que ya llevan tiempo trabajando y efectivamente se dan cuenta que la toma de decisiones la hacen día a día y eso limita sus posibilidades, y por tanto te plantean un problema de reflexión estratégica. Y también entidades de nueva creación.

La gran realidad que te encuentras al final es efectivamente el tener un rumbo claro. El rumbo y los resultados. Somos un sector en donde saber si estamos cumpliendo los resultados es complejísimo. Una empresa sabe si está cumpliendo sus resultados cuando al final la cuenta de pérdidas y ganacias da lo que da y ya está, es relativamente sencillo. Pero una ONG no, una ONG tiene que valorar elementos cualitativos muy complejos para saber si verdaderamente está cumpliendo los resultados. Eso genera cierta distorsión: ¿yo verdaderamente estoy cumpliendo aquello que digo que hago? ¿Igaxes3 está garantizando la empleabilidad de los jóvenes tutelados a partir de su paso por el programa Mentor? Pues a día de hoy no lo sabemos. A día de hoy tenemos unos datos estadísticos que dicen que salen con contrato de trabajo, pero una cosa es salir en un momento determinado con contrato de trabajo y otra es que tengan garantizada la empleabilidad. Eso sólo lo sabes con un estudio longitudinal a largo plazo, que es carísimo y que no tenemos ni recursos humanos ni económicos para poder hacerlo.

Ahora hemos conseguido, a través de la convocatoria de los fondos noruegos, fondos precisamente para evaluarnos. Esa falta de saber si verdaderamente estamos haciendo bien las cosas condiciona un poco nuestra actividad, y es donde los temas de planificación estratégica ayudan un poco a encauzar esa realidad.

A.N.: Recapitulando: ¿cuál es la asignatura pendiente del Tercer Sector?

C.R.: La financiación. Dependemos excesivamente del dinero público. Es complejo: yo creo que tiene que haber dinero público, creo en las políticas públicas, las políticas sociales tienen que ser públicas, y por lo tanto tienen que marcar unas líneas y la administración tiene que comprometerse en su puesta en marcha.

Creo que hay que buscar financiación privada, pero yo creo que esa financiación tiene que amoldarse también a esas líneas públicas. La búsqueda de financiación privada muchas veces puede llevarte a seguir los criterios de ese financiador, que pueden estar en contradicción con las políticas públicas, con lo cual estamos nadando a contracorriente.

La gran asignatura pendiente del sector son las alianzas y la financiación.

A.N.: La tendencia de la relación entre administraciones y Tercer Sector sigue una dirección muy clara y nada halagüeña. ¿Cómo prevés que será este vínculo dentro de cinco años?

C.R.: Yo espero que esté al mismo nivel que debe estar en un Estado de Bienestar. Yo creo que las políticas tienen que ser públicas y la administración tiene que apostar. Es cierto, dice Carlos Susías, el presidente de EAPN España, que somos los últimos en presupuestos y los primeros en recortes. En el ámbito social siempre es así. Por lo tanto lo que tenemos que hacer es pelear. Cuando digo pelear lo digo en un sentido muy firme pero muy poco violento. La incidencia política es esencial para el sector. La unión del sector nos puede dar una marca de incidencia política, una capacidad para incidir precisamente en que esas políticas sociales no disminuyan o no se recorten. Yo creo que ése es otro de los grandes retos del sector, el ser capaz de ser -y no nos tiene que dar miedo la palabra- lobby. Y que cuando el anteproyecto de Ley de Subvenciones dice que para obtener una subvención vas a tener que aportar un 25% de financiación privada, eso tiene que hacer que nos rasguemos las vestiduras, porque hay subvenciones de carácter público en donde no tiene sentido la entrada de capital privado, o la entrada de éste puede distorsionar la intervención.

Las políticas sociales estarán dentro de cinco años en la medida en que el sector sea capaz de articularse y de incidir políticamente.

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Carlos Rosón -primero por la derecha-, en plena exposición.

A.N.: En el III Foro sobre pobreza, exclusión social, tercer sector y voluntariado, celebrado en octubre de 2013 en Santiago de Compostela y organizado por EAPN Galicia,  se apuntaba hacia la posibilidad que el Tercer Sector podría entrar en el Diálogo Social. ¿Ha habido avances desde entonces?

C.R.: Yo creo que hay un recorrido muy grande. Desde luego en Galicia la primera entidad que ha planteado en serio un diálogo social, un diálogo civil con la administración ha sido EAPN Galicia. Ha sido la primera entidad que ha dicho administración, somos un sector con un peso y queremos sentarnos para hablar de las políticas sociales. Hemos tenido muy buena acogida en nuestro ámbito concreto, trabajo y bienestar, en donde periódicamente nos sentamos con sus responsables para hablar de los temas que nos preocupan. Hay temas en los que avanzamos a una velocidad que nos gusta, hay temas en los que no. Hay temas que se resuelven de una manera que nos gusta y hay temas que no, pero efectivamente ése es el diálogo.

La gran asignatura pendiente también es que el sector tenga presencia no solo en el ámbito social, sino también en educación, en economía y hacienda, en todos los ámbitos. Nosotros no sólo queremos hablar de temas sociales, queremos hablar de participación política, de economía, de presupuestos, de infraestructuras, etc., queremos ser -y ahí sí que hablo como representante de EAPN Galicia-, un interlocutor político a todos los niveles, porque queremos que en la agenda el tema de pobreza y exclusión social se trate en todos los niveles. Vamos avanzando poco a poco, no a la velocidad que nos gustaría, pero a buen ritmo.

A.N.: Carlos,  ¿cuál es la chispa que provoca ese entusiasmo por tu trabajo?

C.R.: Es vocacional. Yo adoro mi trabajo, me gusta, me siento muy útil, creo en lo que hago. [Se gira hacia una puerta tras la que se encuentra Luis Barreiro, presidente de Igaxes3, y eleva el tono] Tengo una junta directiva que me da total libertad para trabajar [risas], me estimula, nunca me pone trabas y claro, eso te retroalimenta un montón. [Ya en tono serio] Por arriba tengo una junta directiva, un presidente que me pone alas y pilas, y por abajo tengo un equipo técnico muy bueno. Es relativamente fácil estar entusiasmado en ese bocadillo, no tiene demasiado mérito.


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2 Responses

  1. Muy útil la entrevista, sobre todo me ha gustado la pregunta sobre cómo ser un buen directivo de una ONG. “Un buen director de una ONG tiene que ser que ser un buen gestor de emociones” simple y muy revelador. Aparte de continuar mi trabajo multitarea trataré de mejorar en eso. Da gusto leer entrevistas así ¡enhorabuena!

    • Arturo Nicolás dice:

      Coincido con tu reseña Almudena, ésa es una de las respuestas más lúcidas, sin duda. Estoy seguro de que ya eres una crack siendo gestora de emociones 😉

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