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Eficiencia para el impacto social. ONG que mejoran su rendimiento

8 Oct , 2014  

Texto: Arturo Nicolás 

El pasado 25 de septiembre se presentaba en Barcelona el libro Eficiencia para el impacto social. ONG que mejoran su rendimiento, enmarcado en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social del Instituto de Innovación Social de ESADE en colaboración con la Fundación de PwCEstamos ante una aproximación rigurosa al significado de la eficiencia en entidades del Tercer Sector, esto es, la relación óptima entre recursos empleados e impacto social conseguido por parte de una organización.

Para analizar con mayor profundidad la publicación hemos querido charlar con Maria Sureda, coordinadora del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, investigadora del Instituto de Innovación Social de ESADE y coautora -junto a Maria Iglesias e Ignasi Carreras-  de la publicación.


PUBLICACIÓN – Eficiencia para impacto social: ONG que mejoran su rendimiento from ESADE Business & Law School

Arturo Nicolás: En la publicación señaláis tres niveles de eficiencia: en primer lugar productos/servicios (outputs), en segundo lugar resultados (outcomes) y en tercer lugar impacto social. Vuestra recomendación es que las ONG midan su eficiencia a través del segundo nivel, los resultados.

Maria Sureda: Claro, hablar de eficiencia en el sector de las ONG, en el sector no lucrativo, no es lo mismo que hablar en otros sectores. No podemos limitarnos a la eficiencia económica clásica de costes con respecto a ingresos. Hablamos de que hay varios niveles de eficiencia y que tenemos que tener en mente los niveles dentro de lo que sea posible medir, no limitarnos al nivel económico de en qué gasto, sino también revisar qué consigo con lo que estoy gastando. A veces puedo gastar mucho menos pero estoy consiguiendo menos resultados de los que querría.

A.N.: Uno de los retos principales con respecto a esto es definir el marco temporal en que situamos y medimos la eficiencia. El efecto de esta selección en la toma de decisiones es importante.

M.S.: Exacto, porque a corto plazo a lo mejor puede parecer más rentable reducir determinados ámbitos. Con la crisis, ¿qué ha pasado? que muchos problemas de inmediatez, de tesorería o de cuentas de resultados que no se pueden cerrar hacen que reduzcas costes inmediatos, pero a lo mejor esto a largo plazo te repercute. Pero muchos de los trabajos que hacen las ONG no son programas que tengan resultados inmediatos. Si tú trabajas para la educación con chavales de familias desestructuradas pues a lo mejor las clases que les des hoy no verán los resultados este curso sino que es más a largo plazo. En cambio, lo que recortes en costes hoy te saldrá en la cuenta de resultados de hoy, pero a lo mejor estos chavales no han conseguido el objetivo de poder seguir su proceso educativo. En tema de desarrollo del Tercer Mundo aún es más claro. Tienes que tener en cuenta para las acciones que haces hoy -o que recortas hoy, si es lo que te estás planteando-, qué resultados tendrán de aquí a determinados años.

A.N.: Ahora que hablamos de esa clásica tensión entre corto y largo plazo: la eficiencia a corto plazo puede frenar la innovación en el sector.

M.S.: Efectivamente. Debes tener un planteamiento desde el punto de vista estratégico. Que lo que recortes hoy no te esté cortando las alas para que salgan nuevas ideas. Como explicaba Ignasi Carreras -director del programa- al presentar el libro, hay que ir siempre con las luces cortas y las largas puestas. Las cortas para poder cerrar este año, pero si ello supone que de aquí a tres años no vamos a poder conseguir la misión que nos planteábamos… ¿hasta qué punto tiene sentido recortar ahora si nos impide la sostenibilidad de nuestro proyecto, de nuestros resultados más adelante?

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Maria Sureda, coordinadora del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social e investigadora del Instituto de Innovación Social de ESADE.

A.N.: En la publicación analizáis la metodología SROI (Social Return on Investment) de medición de impacto social. ¿Cuáles son sus ventajas e inconvenientes?

M.S.: El porqué es una tendencia evidente: una de las ventajas es que es una metodología que permite ir más allá de revisar sólo el qué hacemos y los procesos, ya que incluye la medición del impacto, que es uno de los retos del sector. Como inconvenientes es que en la práctica no siempre es fácil aplicar, requiere unos procesos y análisis que no todas las entidades pueden hacer fácilmente ni los tienen a su alcance.

A.N.: También destacáis algunos consejos para avanzar de forma consistente en el camino a la eficiencia.

M.S.: Aquí lo que citamos son posibles vías para mejorar la eficiencia y las clasificamos en tres grandes ámbitos. Por un lado, el ámbito estratégico, para ser más eficiente tienes que pensar en los resultados y los recursos que destinas para conseguirlos, y muchas veces la única manera de ser eficientes es hacer una reflexión estratégica de cuál es la misión que quieres conseguir, qué quieres hacer y cómo lo quieres hacer. A lo mejor hay entidades que están haciendo programas desde hace años y no se han replanteado si realmente son los programas más eficientes, o más efectivos o más pertinentes. Es decir, no sólo revisar cuánto te cuesta sino si realmente es esto lo que tienes que hacer. Esto sería el ámbito estratégico.

A nivel operativo hablamos de dos ámbitos en los que se puede mejorar la eficiencia: uno que está vinculado a cómo nos organizamos, nos estructuramos, revisar la estructura organizativa. Muchas veces generan ineficiencia estructuras ancladas en el pasado y que no dan flexibilidad, sobre todo ahora que los entornos son mucho más cambiantes, a veces trabajar con determinadas jerarquías o departamentos hace que los procesos de toma de decisiones sean muy lentos y no te permitan innovar como decíamos, porque los recursos están estancados en unos departamentos y no se comparten con otros. También dentro de la manera de trabajar tendremos que revisar cómo se estructuran los equipos, potenciar que estos sean más autónomos, flexibles, trabajo desde casa, gestión del tiempo, tiempos de reuniones, etc., y luego cómo se gestionan los procesos. Por ejemplo, los sistemas de calidad iban orientados a mejorar la eficiencia de los procesos, pero también revisar si todos los procesos que estamos haciendo son necesarios o si los podemos mejorar.

El último ámbito, quizás el que más viene a la mente cuando se habla de eficiencia en primer término es la racionalización de costes. Revisar dentro de los costes que tiene la organización dónde se puede recortar o reducir o racionalizar. Por ejemplo, temas de personal, que es un ámbito delicado en el sector. Algunas organizaciones se han visto obligadas a hacerlo, pero siempre hay que tener un planteamiento estratégico. Si tú recortas personal, que esto no implique que consigas menos resultados, sino que esté vinculado a una decisión estratégica por ejemplo de reducir el ámbito de actuación. Y luego ámbitos más operativos y prácticos de revisar los costes de locales o de equipamientos o de incluso patrimonio. Revisar los costes financieros o incluso los costes de compras, ver si se pueden mejorar las relaciones con proveedores, o plantearse agrupar servicios con otras organizaciones, sobre todo cuando son pequeñas, que es una manera más o menos fácil y rápida para aprovechar economías de escala y puedes tener resultados beneficiosos.

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Presentación del libro “Eficiencia para el impacto social. ONG que mejoran su rendimiento” el pasado 25 de septiembre en Barcelona

A.N.: ¿Con cuál te quedas de los aspectos que según la publicación caracterizan a una ONG eficiente? ¿Cuál pondrías por encima del resto?

M.S.: Yo creo que lo importante es tener muy claro lo que se quiere conseguir. ¿Para qué estamos aquí? ¿Qué queremos hacer? ¿Cómo lo podemos hacer? Tenemos que tener en cuenta también las capacidades: ¿Qué es lo que podemos hacer? Revisar qué es lo que nos diferencia, qué podemos hacer mejor que otros, con lo cual podremos ser más eficientes porque lo sabemos hacer mejor y usamos menos recursos. Tener claro qué recursos tienes a tu alcance con una visión amplia: a lo mejor no sólo los propios, sino también de otros: puedes aprovechar si tienes voluntarios, si tienes gente en tu entorno que te puede dar conocimientos o recursos que no sean sólo dinero, a lo mejor recursos materiales. Hay que saber sacarle provecho.

A.N.: Tenemos claro, por tanto, que los órganos de gobierno se erigen como elemento clave de la eficiencia en ONG…

M.S.: Exacto, porque claro, todo el rato hemos estado hablando de la importancia de tener esa visión estratégica y aquí los órganos de gobierno son clave, porque son la guía de la entidad. No hace falta que se metan en el detalle de la gestión diaria, pero sí que son los que te pueden ofrecer la visión clara de qué es lo que se quiere conseguir y cómo.

Además, así como muchas organizaciones se han profesionalizado mucho en el equipo técnico, sí que vemos que hay necesidad de mejora en los órganos de gobierno.


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