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Salvia Hierro: “Para ser transparente tienes que confiar”

11 Jun , 2014   Video

 

Texto: Xabier Rodríguez

Nos vamos a Bilbo para conocer a una de esas organizaciones que se proponen objetivos no solo para cumplirlos, sino para demostrar que, con trabajo, confianza y respetando el valor de las personas, todo es posible.

La Fundación Etorkintza, amén de ser la protagonista de la tercera entrega de nuestro especial sobre transparencia y tercer sector, participará en la II Jornada sobre Impacto de la Ley de Transparencia en el Tercer Sector –organizada por Algalia, A3 y Landín Informática, que se celebrará el próximo 19 de junio en Santiago de Compostela.

¿Qué podemos contar de esta entidad? La misión principal de la Fundación Etorkintza consiste en mejorar la calidad de vida de las personas en ámbitos como la salud mental, las adicciones y la vulnerabilidad social. ¿Cómo? pues blanco y en botella: mediante la prevención, la asistencia y la inclusión social. Por si esto fuera poco, la ética y compromiso con la sociedad, el valor por las personas, la profesionalidad y el abordaje integral, el liderazgo participativo y especialmente la transparencia se convierten en sus señas de identidad, convirtiendo a Etorkintza en referente en el tercer sector.

Así las cosas, el camino recorrido hasta llegar a esta situación ha sido largo y sinuoso. Hemos querido conocer de primera mano la experiencia de esta entidad en pos de la transparencia y la horizontalidad y para ello hemos charlado con su directora gerente, Salvia Hierro. Un auténtico lujo.


Xabier Rodríguez: Hoy en día Etorkintza es una organización basada en un modelo de gestión horizontal con varias unidades de autogestión, pero no siempre fue así. ¿Cuál era la fórmula organizativa anterior y qué motivos provocaron el cambio?

Salvia Hierro: La Fundación Etorkintza se funda en el año 1984 y a lo largo de estos 30 años ha ido cambiando en cuanto a maneras de funcionamiento. Es verdad que partíamos de un organigrama más tradicional, más vertical si cabe. En el año 2010 se produce un cambio de gerencia -el director gerente anterior lo deja- y es la primera vez que el patronato hace un planteamiento de que la gestión se pueda hacer con una persona de dentro. Se me hace la propuesta inicialmente a mí y entramos en un modelo distinto, es decir: la junta de patronato hace una propuesta concreta para que esto se pueda liderar y gestionar no con una persona externa, sino con una persona interna. En ese momento ya veníamos desarrollando modelos de cambio de sistema, estábamos trabajando con el modelo EFQM de gestión por procesos, con el que ya llevábamos unos años, no es que de repente aparezca un modelo de gestión totalmente distinto, sino que heredamos una serie de cuestiones.

En el año 2010 -yo me incorporo en mayo-, uno de los primeros elementos de cambio es el hecho de que yo propongo mi proyecto, o lo que yo entendía que tenía que ver con un modelo distinto de gestión y toma de decisiones. En la primera reunión general que se hace después de 1990 nos juntamos todos y someto mi cargo, puesto o proyecto a votación. Y planteo una cuestión: solo acepto en caso de que tenga un mínimo de un 80% de apoyo, también entendiendo que éste no era un modelo donde yo fuese la gestora o la directora-gerente, sino que era un modelo compartido donde las decisiones se iban a tomar entre todos. Ésa era la primera decisión que íbamos a tomar.

Desde ahí nos metimos en ver cómo podíamos organizarnos de otra manera, ya que el sistema organizativo anterior tenía pasos intermedios: un director-gerente, dos directores de departamento, varios coordinadores, etcétera, así que pensamos cómo generar una estructura que fuera distinta, que fueran unidades autogestionables y que permitiera una mayor agilidad, una mayor polivalencia y una mayor capacidad de adaptarnos tanto a las necesidades de los usuarios y clientes que teníamos, como también a necesidades y procesos nuevos.

En todo ese proceso hemos estado yo creo que los dos primeros años. Pero sí es verdad que hoy sabemos que el cambio en la estructura no es lo único que hay que hacer.

etorkintza grupo

Equipo humano que conforma el staff de la Fundación Etorkintza

X.R.: En ese cambio, la transparencia jugó un papel fundamental…

S.H.: Sí, no porque fuéramos buscando la transparencia, sino porque entendíamos que la forma de gestionar las relaciones y la forma de poder tomar decisiones era desde el máximo conocimiento, el cual se entiende por poner encima de la mesa todo lo que tenemos. Hoy podemos decir que la información que tengo yo es la información que tiene todo el mundo. La información que afecta estratégicamente a la Fundación Etorkintza es conocida, es participada, es consensuada, es dinamizada, es opinada o es criticada, desde lo que es el presupuesto de la entidad, lo que es el estado de situación respecto a las cuestiones económicas, los planes de tesorería, las auditorías, por todos es conocida la tabla salarial. Tanto el plan estratégico como el plan de gestión son participados. Quiénes son nuestros clientes, cuánto nos pagan, qué dificultades podemos tener: todo lo que está dentro de la documentación que se genera dentro del modelo de gestión es común.

X.R.: ¿Qué ingredientes son necesarios para que una entidad sea transparente? ¿qué implica la transparencia?

S.H.: Los elementos que pueden hacer falta son circulares. Para ser transparente tienes que confiar, y para confiar tienes que ser transparente. Empezamos por poner encima de la mesa lo que sabíamos y también lo que no sabíamos. Eso ha ido generando un proceso de confianza donde las cosas están claras. Otra cosa es que todos podamos estar de acuerdo con lo que sucede o no, pero claras están. La transparencia es algo más que información, es compartir las decisiones, es también aceptar las opiniones contrarias de otros, y es generar un proceso distinto posterior a esas decisiones, me explico: el modelo que tenemos de transparencia es más de tener colgada la información -aunque veníamos de un sistema donde tampoco es que se ocultara la información-. La información estaba y se podía pedir o no, pero su tratamiento a veces podía suponer más desinformación que información de manera inconsciente. El tratamiento de esa información y cómo se hace significativa es lo que tiene que ver mucho con las relaciones entre personas. El elemento fundamental es poner en valor a la persona como elemento fundamental de esta fundación. Diría que es la piedra angular de lo que puede ser la transparencia. Pero en definitiva, yo me pregunto si la transparencia es un objetivo, es un medio, es un fin o en realidad es una vivencia.

X.R.: ¿Qué dificultades habéis encontrado en este proceso de transformación?

S.H.: ¡Muchas! (se ríe). En su momento pensamos que con un cambio de la estructura y del sistema organizativo ya íbamos a tenerlo todo resuelto, ésa era nuestra expectativa. Lo que vimos es que un cambio en la estructura sí facilitaba las cosas, pero desde luego no iba a ser el elemento crucial, porque nos quedaba mucho por recorrer y que, en todo caso, el camino no había hecho más que empezar. Y que probablemente tampoco llegaríamos al final, es decir, no íbamos a tener un sistema en el que dijéramos esto es lo que es. Llegamos a pensar que en aquel momento teníamos esto y hemos ido descubriendo en el camino muchas resistencias, muchos miedos, muchas dificultades, también es cierto que este sistema es mucho más incierto.

Al generar las decisiones de manera conjunta, y al esperar también que el futuro tenga que ver con lo que vamos encontrando entre las 65 personas que integramos este proyecto, la incertidumbre aumenta. Las decisiones ya no son tan claras, no hay un camino muy marcado y recto que te dé una seguridad. Cada vez hay más bifurcaciones en ese camino y eso sí que ha generado bastante miedo a algunas personas a la hora de seguir por ahí. Lo que sí que es verdad es que lo que todos de alguna manera entendemos que sí está generando un nivel mayor, no solo de conocimiento entre personas, sino de satisfacción. Ahora también ha aumentado significativamente el estrés dada la situación económica en la que estamos.

X.R.: ¿Qué conclusiones sacáis de esta experiencia? ¿es positiva la evaluación? ¿por qué?

S.H.: Yo creo que estamos mejor preparados para leer, hemos generado resultados de proyectos que en estos momentos estamos desarrollando y que detrás hay dinero y servicio a usuarios que nunca hubiéramos pensado que pudiésemos hacer, y han tenido que ver con este proceso de interrelación e interdependencia, porque somos un equipo de profesionales con muchas competencias, pero lo que hemos descubierto son competencias nuevas en la interrelación entre personas de diferentes equipos. Esto ha permitido un foco totalmente distinto del foco en el que estábamos. Además de hacer otros proyectos que nunca nos hubiéramos imaginado que podríamos hacer. Mejora en cuanto a la eficiencia y eficacia en el resultado respecto a nuestros pacientes, usuarios y clientes, no solo de resultado económico sino de satisfacción.

X.R.: ¿Qué valoración hacéis de la Ley de Transparencia?

S.H.: Para mí es positivo que haya una Ley de Transparencia. Creo que es fundamental que esté regulado, que sea un objetivo y que se pongan los medios necesarios para que esto sea así. Pero creo que a esta ley le queda mucho por recorrer. Es una ley basada en la información, no es una ley basada en la relación. Creo que le queda mucho aprendizaje, mucho camino. En algunas cuestiones de la ley detecto esta carencia.


* Accede a más información sobre la II Jornada sobre Impacto de la Ley de Transparencia en el Tercer Sector pinchando aquí.

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One Response

  1. MiguelAngel dice:

    Ha que llamamos transparencia.?? Que sucede cuando una persona es criritica o quiere mas transparencia.??

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